管理一個項目常常使人畏懼。無論是婚禮籌備、建設全新網(wǎng)站還是在海邊建造你的夢想家園，采用一些項目管理技巧是成功必不可少的因素。下面我將總結7點能夠幫助你成功地管理項目的最佳實踐技巧。這7點都是成功的項目管理的核心。
定義項目范圍和目標（Define the scope and objectives）
首先一點是了解項目目標。假如你老板要求你去組織一個獻血活動，那活動的目標是盡可能多地采血嗎？又或者是為了提升公司在當?shù)氐男蜗�？找到真正的目標可以幫助你更好的做項目�?guī)劃。
范圍定義了一個項目的邊界。在上面的例子中，安排運輸工具把員工送到血站算不算項目范圍之內(nèi)？或者，員工們應該自行到達血站？定義哪些活動在范圍之內(nèi)或者之外決定了項目工作量的大小。
了解項目的利益相關者有哪些，以及他們對項目交付物的期望，以獲得他們對項目的支持。當你定義了項目的范圍和目標以后，第一件事就是讓利益相關者們審閱并得到他們的認可。
定義交付物（Define the deliverables）
一定要清楚地定義出項目完成的交付物。如果你的項目是一個關于巧克力棒的廣告戰(zhàn)，那么交付物之一可能就是廣告設計。總之，必須要定義下項目完成的實體交付物并對之作詳細的記錄，只有這樣交付物才能被正確高效地生產(chǎn)出來。
關鍵的利益相關者必須審閱這些交付物的定義，并且肯定這些定義準確的反映出他們期望的交付產(chǎn)品。
項目規(guī)劃（Project planning）
對項目的規(guī)劃要求項目經(jīng)理對項目人員、資源和預算做出準確定義。
項目經(jīng)理必須確定生產(chǎn)交付物所必需完成的活動，這可以通過使用例如“項目工作分解結構”這樣的技巧來實現(xiàn)。你必須估算出每項活動所需的時間和人力、活動之間的相互依賴關系并且確定一個切實可行的工期。這時候請你讓項目團隊成員也參與這個估算吧（因為這些活動很可能是由他們來完成的）。在整個項目工期中的關鍵日期上設置里程碑。把這些信息都放進項目規(guī)劃中。同樣地，讓利益相關者們審閱并且認可這個計劃。
交流溝通（Communication）
項目計劃如果沒有及時在團隊中溝通就毫無意義，因為團隊中的每一個成員都需要清楚的知道他們的職責所在。在我曾經(jīng)參與的一個項目中，項目經(jīng)理用大量的時間在辦公室設計項目計劃。問題在于缺乏溝通，因此團隊里除了項目經(jīng)理沒有一個人清楚項目的任務和里程碑是什么。大家只好憑借自己的判斷去做那些自己認為重要的任務，而不是由項目經(jīng)理來指派任務；項目工作困難重重。
監(jiān)控和上報項目進程（Tracking and reporting project progress）
項目啟動起來以后，你必須對實際進程進行監(jiān)控并將結果與計劃比較。你需要讓項目成員就項目進程向你匯報。而你則需要將實際的成本、工期和范圍與計劃之間的差別上報給項目管理委員會或項目主管。如果這些差別過大的話，你必須盡快報告上級以及關鍵的利益相關者，并且采取糾正措施。
你可以通過多種途徑來調節(jié)項目計劃從而使項目重新回到軌道上，最終你逃離不了在成本、范圍和工期之間取得平衡。如果項目經(jīng)理改變了這三點中的一個，那么其他兩個因素可能會不可避免的發(fā)生改變。這個“項目管理三角”恐怕是使得項目經(jīng)理頭痛的首要因素。
變更管理（Change Management）
利益相關者們常常會改變對最終交付物的要求。有的時候，項目開始時采納的假設常常因為商業(yè)環(huán)境的改變而失效。這就意味著項目的范圍或者交付物可能也要隨之改變。如果項目經(jīng)理采納項目過程中的所有變更，那么項目一定會不可避免地超出預算、超出工期甚至可能永遠也無法完成。
項目經(jīng)理可以通過變更管理來決定究竟是否采用某些變更，抑或是什么時候采用。項目經(jīng)理通過對變更的控制來相應地分配資源，從而提高項目成功幾率。無法有效地管理變更常常是項目失敗的主要因素。
風險管理 （Risk Management）
任何可能影響項目成果的因素和事件都可以定義為風險。 在項目工作中我碰到的風險包括：團隊成員缺乏必要的技能；所需硬件沒能及時送到工地； 主控制室因為暴雨而遭受洪水威脅等等。不同的項目可能遇到的風險也不同； 但對于每一個項目，盡早地識別出項目中的潛在風險并且在計劃中做出回應是同樣重要的。 即使有的風險無法避免，也至少可以減輕其對項目工作的影響。這就是我們所說的風險管理。
項目經(jīng)理不采用風險管理可能是因為要管理的風險太多了，并且不是所有的風險都有同樣的傷害力。 最簡單的辦法就是盡可能多地識別出潛在風險，然后對每一項風險發(fā)生的可能性給一個1到3的級別（3為極可能發(fā)生)； 再按照每項風險可能造成的影響程度評出1到3的級別（3為最嚴重），然后將每項風險的兩個級別值相乘。 我們把得出的這個數(shù)值成為風險度。 數(shù)值越高，風險就越不容忽視。按照風險度排序，項目經(jīng)理可以選擇對前十項風險進行管理，暫時忽略其它的。 如果采用這個方法，你需要不斷的重新評估這些風險同時對新的潛在風險保持警惕。